网红行业的委屈|罗韶颖：地产公司如何实现商业价值与社会价值的双赢

2018-11-15 17:24来源: 襄阳热线

　　近日，2018中国房地产企业品牌价值高峰论坛暨房企品牌价值测评成果发布会在杭州举行。东原集团凭借强劲的竞争力，继"2018中国年度影响力社区运营大奖"之后，又斩获“2018中国房地产开发企业品牌价值50强”殊荣，企业品牌价值高达60亿元。

　　本次论坛，迪马股份董事长、总裁兼东原集团董事长罗韶颖应邀出席演讲，以全新视角解读房地产行业价值趋势发展，以下为现场实录干货爆料：

　　地产好像一直是个网红行业，可能因为它下跟每个老百姓的日常生活强相关，上跟国家的经济发展、大政方针强相关，所以大家对地产的关注度一直比较高。但是客观讲，这种关注度整体来讲还是偏负面，地产公司有点好消息一般都只在行业里面传一传就过去了，好事不出门。但是你要是出点纰漏的话，那真的是分分钟上头条，千夫所指。真的，做我们这一行真的压力很大。

　　有时候你想想就会觉得很委屈啊，觉得说你看我们给国家给社会创造了多少价值。不是有同行算过一个帐吗，每卖100万的房子，有60多万其实都是最后以各种方式交给了政府，再加上我们拉动的上下游产业，创造的税收、工作岗位，等等，你看我们真的是给社会做了巨大贡献的啊，大家为什么要妖魔化我们。但是不好意思，你换个角度看，大家觉得你是在为你自己赚钱，这些都是你捎带着怎么都要做的，你应该的，你还想怎么样？

　　实际上开发商自己知道赚的钱其实并没有老百姓想象的多，何况还经常要承受宏观调控带来的风险，左一巴掌右一巴掌地挨，晕头转向，而所有的风险都是有成本的。但是这些都不在普罗大众的认知范围之内。总之结果就是，开发商的自我认知和社会认知我认为一直是有落差的，但是以前这种落差带来的矛盾还不是很突出，政府、开发商、社会大众三方还是大致相安无事。

　　现在不一样，不管是行业的还是社会民生的基本面都在发生变化，这个矛盾正在变得越来越尖锐，如果不改善，三方都会很难受。东原呢，因为很多年以前就把自己定位成一个服务商，服务意识比较强，跟公众的互动也还相对顺畅，所以今天也顺便抛个砖，结合我们自己的一些探索和实践把这个问题提出来，有兴趣的同行可以一起交流探讨。

　　要做大社会价值并不需要牺牲商业价值，这两者之间并不矛盾。地产公司还是沿着自己商业利益最大化的路径去做就好了，该干嘛干嘛，同时在现有的商业逻辑上兼顾社会责任、做做加法，社会价值就出来了。在东原我们主要是在4个维度做这个社会价值的加法：战略、员工、公益、客户。

　　当下社会的、经济的、民生的基本面都在发生变化，所以公司战略也需要顺势而为。比如地产商经常要回答的一二线还是三四线的问题，我们作为一家中等规模的公司，不像几千亿级的同行可能必须通吃，所以我们一直选择的是精选深耕一线和强二线，三四线只做两种：附近一二线的真实溢出，或者是有机会形成产业集群，其他类型的我们暂时就不添乱了。目前这些城市可能主要还是在华东、华南。

　　战略上我们还有个新角色是产业的“引路人”。我们去年开始在做产业地产，具体说有两头，一头是想搞产业的地方政府，一头是想发展扩张的企业，我们呢就在中间搭桥，用我们开发方面的专业能力，以及我们跟产业对话的能力，让企业更快更好地把事情做起来。

　　产业地产在某种意义上承载了一部分类似产业投融资的功能，动作要“快狠准”，对跨专业能力和沟通协调的要求都很高。我一个朋友是做手机的，很进取勤奋的一个人，早几年手机行业还有空间的时候，曾经有一个产业结合地产的投融资机会摆在他面前，如果产业和地产联动好，他其实可以抓住那个时点快速上位，遗憾的是他落位的城市和地段不对，结果项目没有动起来，错过那个时点后手机行业形势就发生变化了，现在他做得不大不小挺尴尬，比较可惜。我们回头看就觉得，如果当时有一个好沟通好合作又专业的地产伙伴帮他一起运作这个事，也许他的手机业务发展远不止于现在这样。所以在金融体系还不那么通畅的时期，产业地产这个事情如果做好了，真的是利国利民利人利己。

　　另外，以产业地产为抓手，部分产业我们也在考虑自有的产业投资和运营，这些产业都事关民生，都是政府关心和需要去推动的。但是我们都知道，政府现在都缺钱，这些按理说都需要政府去出钱的产业，政府拿不出钱。经济下行的趋势短期内难以延缓，这当中的空白谁来填补？最后还是轮到我们开发商，你为政府创造价值的同时，逐步养成了我们自己的商业模式，并从中获得应有的收益。所以在东原的产业布局中，我们会在教育、文娱、养老和运动地产领域，做进一步的实践探索。

　　我们这代人开始，寿命和职业生命可能都会大幅延长，加上很多行业的巨变、未来经济的不确定性等等，一名职业人也许不再能够一个行业一个专业做到退休，也不再是60岁退休，一生也许经历几个完全不同的行业、做到七老八十才退休都很正常。在东原，我们认为需要让员工对此有充分的认知，同时公司也可以帮助他们提升个人竞争力，以便应对这样的未来。具体方式有：

　　1、培训。对于员工来说，真正务实有效的培训是最好的增值。我们在员工培训方面一直算蛮投入的，我猜这也是我们拿最佳雇主奖的其中一个原因。东原培训要求务实有效，注重定制化、实战化，并且通识型的专业和管理能力培训会比较多。员工来的时候也许是三板斧，如果离开，我们希望他手上还能多把快刀，而且这把刀在很多场合都能用。

　　2、鼓励轮岗、跨界、对外合作，培养员工的一专多能。斜杠型的多能员工相比单一技能的员工，职业生命力、应对职业风险的能力可能都更强大。所以在东原，除了新毕业生的管培型轮岗以外，我们鼓励所有员工在做好本职工作之后，在不违背公司需要的情况下尝试轮岗，从中开发自己的潜能。东原近几年核心业务的快速发展，给到轮岗制更大空间，同时，东原特别鼓励的创新业务和合作类业务，也让员工有更多机会在跨界、对外合作中成长。

　　3、企业文化也是给员工赋能的利器。东原的文化整体来讲是种简单开放的文化，鼓励内部协作，同样鼓励对外合作，这些都非常有利于提升员工的团队协作意识，而团队协作能力是领导力的必由之路。另外，东原鼓励员工的学习和创新，但这离不开与之相称的容错文化，如果文化没有给到足够的支持，跟员工讲学习力很容易沦为空谈。

　　公益的主流是捐钱，但发展到今天，公益也需要细分。东原一直有捐，但也同时在尝试开发非主流的新公益方式。公益无处不在，东原的尝试是从我们熟悉的领域做起，比如我们会比较关注“移民城市”反映到社区层面的痛点和相应的社会矛盾，然后以防代治，治于初起，甚至未起。防范于未然，也许才是长久之计。

　　一群人买了同一片的房子住到了一起，如果没有连接，它只能叫做小区。东原比较出名的社区协理和社群运营，就是从身边小事做起，在小步迭代中持续创新，让小区进化到社区，再从社区进化到社群。百大兴趣社团让业主们从“电子运动”变成共聚同乐，而原聚场则进一步推动业主自组织、自运营，推动社群共创，成为孕育社群活力的重要载体。

　　东原社区公益的另一个出发点是对于小区弱势群体的关怀。尽管都住在品质小区里了，但在我们的定义里面，老人、小孩都是天然的弱势群体，甚至包括看上去很滋润的很多全职妈妈，他们和他们家庭要面对很多痛点，这些痛点靠一家一户自己解决，成本是非常高的，甚至无解，但在社区层面反而可以有一些共性的解决方案，效果更好而成本更低，尤其是在他们的安全、娱乐、社交这些方面。

　　我们针对孩子们的童梦童享，儿童是社区安全、娱乐、教育、社交的一个大体系，最早是从一个很小的创意开始萌芽，后来业内通行叫做4点半课堂的那个。后来童梦童享在6年前正式启动，现在已经升级到了3.0版本。

　　针对老年人，我们也已经启动了适老社区的研发，明年应该可以有些成果。而在已经交付的社区，我们也在针对老年人的痛点想办法，比如智能手机培训班，大家一起上课，下了课还能互帮互学又好玩，比起单纯在家里儿女教，学习效果更好；再比如老年舞蹈班一类的兴趣班等等，就像个社区版的迷你老年大学。

　　再比如一个容易被忽略的社区弱势群体是保姆，多数保姆都是背井离乡一个人孤零零在一个陌生的城市，跟社区里面的主流人群没什么交流，而很多雇主又不鼓励保姆们走得太近。那她们的社交需求能不能正能量地解决呢？我们认为是可以的。所以我们正在尝试办一些保姆培训班，花艺厨艺，衣物包包家居的处理等等，这种培训班在兼做保姆们的社交场所的同时，给保姆增加了职业含金量，雇主也能受益，一举三得。

　　我们公益的另外一个切入点是艺术的普及。有教无类，艺术也是一样。它不必都是学术的、高冷的、小众的，它源于生活、高于生活，但只有当艺术终于也融于普通人的生活，才真正完成了一个有生命力的、圆满的循环。

　　我们第一个美术馆在重庆，叫做原美术馆。这个美术馆的定位是“每个人的美术馆”，有相当比例的展览和活动是能够跟非艺术专业的普通市民对话的。另外，我们今年还启动了社区艺术馆项目Gallery 100，让艺术普及更靠近社区，离普通市民更近。未来，东原所在的城市，都会陆续上这个项目。

　　我们讲一个公司的社会价值，最基本的是客户要认你。产品是要给客户带来安全、舒适、便利，不能给人家添堵添乱，增加客户不必要的使用成本。另外，房子是个耐用消费品，不管是卖的还是租的方式，所以质量和体验还得一直好下去，持续好。

　　1、品质好。硬件品质好是及格线：我们开始全国化发展之后，发现各地的品质管理水平比较参差不齐，所以我们启动了磐石计划，两年多下来效果还不错，客户满意度在交房一个月的这个敏感时点的客户满意度今年拿到90分位以上，据说在业界算是一个非常高的分数。接下来我们还会深入抓供应商管理，因为硬件品质触点最终都是通过供应商实现，持续均好的品质表现需要有持续均好的供应商管理。

　　2、体验好。客户研究不仅要精准、接地气，还要与时俱进，比如说我们不能想当然，觉得金字塔尖的客户的生活方式里面就只有豪奢洋气，顶豪也是人，包括他们家里的老老小小，很多诉求跟普通人其实也大同小异。举个例子，西南地区的人民多爱农家乐，那我们的高端客户也爱呀，只是他们未必受得了常规农家乐那种简陋的环境，所以我们东御管家服务的同事们，在重庆为印长江的顶豪业主组织了升级版的农家乐，重点解决下乡后各方面的卫生问题，结果受到这些业主的热烈欢迎。再比如，我们的童梦童享，大家熟悉的是它的户外运动娱乐部分，但它同样重要而鲜为人知的一米高的儿童出入控制，水景的10厘米安全深度控制，这些跟硬件投入都没啥关系，但同样也是我们追求的体验，为什么？因为它们让客户感到安心。

　　3、持续好。小区是有生命的。有的小区完工交付时漂漂亮亮，结果后来你发现它衰老得很快，住户感受、二手房价格都不好。那么怎么让一个小区的居住体验常葆青春呢？这个主要靠物业管理。物业公司既要保证一个健康可持续的盈利水平，同时，它也不能“唯利是图”，一切只以短期利润目标为准绳。一方面硬件维护、保安保洁这些基础服务要无懈可击，另一方面，物管公司也要对客户和小区的发展变化够敏锐，要能不断地抓得住客户痛点，拿得出解决办法。我们今年5月份上线了同心原系统，客户可以通过手机端报事，1小时解决问题。上这个系统除了为提升客户报事的便利性，同时也是在保证客户满意度的大目标下，尝试以科技为手段来降低工作成本，同时也更好地收集分析客户的有些痛点，一举三得。另外，除了常规的物业管理，我们也正在考虑把东原深受客户欢迎的社群运营以某种方式产品化，以便持续纳入。

　　我们讲东原为社会创造价值的战略、员工、公益、客户四个维度，其中客户价值是其他三个的基础，是纲，纲举则目张。另外三个维度上，东原所能创造的商业价值与社会价值，其规划与构建都需要以客户价值为原点，事情做起来才顺。我们始终要能预判客户是谁、在哪里、生活方式有什么变化、有哪些痛点，我们能够做什么为他们解决问题、创造价值。如果我们能够根据这些来建立合理的商业模式，那么我们自然会实现有竞争力的收益水平，同时也达成我们在各个维度要求自己的社会责任。